AL DÍA EN RED INVITADOS

La empresa y el poder directivo

Por: José Alcibíades Guerra Parada

Economista Especializado

en Alta Gerencia

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Existen diferentes criterios acerca de cómo un director debe organizar su tiempo y entre las muchas propuestas se contempla aquella que afirma que primero se debe hacer una planeación, luego una
jerarquización de los planes y objetivos a desarrollar según su urgencia e importancia, después una
definición de los que participarán en la ejecución y finalmente cómo se medirá el logro de los objetivos.
Sin duda este derrotero es difícil de cumplir, ya que los objetivos se van definiendo paulatinamente en
función de circunstancias y posibilidades reales.

La experiencia ha demostrado ampliamente que tan sólo un 10% del día se dedica a lo que realmente se pensaba hacer y los momentos de tranquilidad para la planeación son muy escasos. Todo porque las empresas son muy complejas hoy en día y esto se debe a que sus objetivos son múltiples, cambiantes e interdependientes, al igual de los objetivos de las personas que integran la organización y los cuales pueden coincidir o no con los de las empresas. Todos son variables y se encuentran sometidos a permanentes ajustes, situación que no permite definirlos a priori con detalle y a la dificultad para su implementación, exige gran sensibilidad para detectar los puntos del problema y para
intervenir en el momento y las formas adecuadas para resolverlos.

Con lo anterior no se pretende disminuir la importancia de un proceso de planeación estratégica. El aplicar la Matriz Dofa (detectando debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas) a una organización es básico y arroja un diagnóstico cierto para enfocar los esfuerzos en una dirección, para moverla hacia el objetivo y adaptarla a los cambios necesarios según lo exijan las coyunturas. Ahí está la clave del éxito de la acción directiva. Los denominados Procedimientos de Avance son para los investigadores Juan Ginebra y Antonio Valero, sencillamente herramientas para buscar que la empresa realice la estrategia, las cuales se agrupan en cuatro categorías a saber: precisar, medir, enseñar y premiar y castigar.

Un buen director debe poseer habilidades de comunicación y manejar cuando convenga la comunicación difusa o incluso la no comunicación. El saber comprender es básico, ya que lo importante no es lo que uno dice, sino lo que otros entienden, como afirmaba recientemente un teórico de la administración. Por eso es bueno pedir opiniones, valorar otros puntos de vista y validar si los mensajes fueron captados o no. El arte de ponerse en el lugar de los demás es una estupenda inversión, en especial cuando los demás piensan diferente y nos muestran lo que no queremos ver.
De otro lado, no existe medición, precisión, enseñanza, premio o castigo que garantice que los colaboradores dedicarán sus esfuerzos al logro de los objetivos empresariales. Lo cierto es que, como afirman Ginebra y Valero “En la medida en que los objetivos personales difieran de los institucionales, la mayor parte del personal seguirá los propios antes que los de la empresa y no habrá sistema tan perfecto que no pueda ser en ocasiones vulnerado.”

Para obtener los resultados deseados no hay que limitarse a precisiones o mediciones rígidas, sino que se debe conseguir que el recurso humano desarrolle al máximo sus potencialidades. La estructurade adaptar la forma a las circunstancias, saber lo que se pretende, poder hacerlo y querer hacerlo, es fundamental. En todo este proceso se debe aprender de los demás, los directivos no se las saben todas y los colaboradores son especialistas en sus áreas. Con razón se dice coloquialmente que uno gana con la sencillez y pierde con la arrogancia, además que abre las puertas para reconocer los errores, hacer cambios y ser flexibles.

De otro lado, Juan Ginebra define el poder como “… la capacidad de conseguir que otros “hagan” es decir la capacidad de hacer a través de otros.” Esta es la actividad a la que el director debe dedicar la mayor parte de su tiempo, mucho más que pensar en lo que quiere o hacer las cosas por sí mismo. Lo contrario del poder es la impotencia. Aunque popularmente se dice que el poder corrompe, no hay nada de malo en él cuando no es un fin en sí mismo, sino un medio para alcanzar el bien común, el progreso de los colaboradores a través del servicio, lo cual lo hace deseable y necesario.

En las organizaciones las redes de poder son sutiles e intangibles, dinámicas y variables y sirven para diferentes objetivos. Se debe analizar minuciosamente quiénes apoyan los objetivos y quiénes se oponen a ellos, para en el caso de esto último resolver la causa de la oposición una vez identificada, sin atentar en lo más mínimo contra el objetivo. En este caso los métodos negativos pueden ser a veces inevitables y generalmente más rápidos, pero difícilmente llevan a una franca colaboración y dejan huellas que impedirán en el futuro la colaboración en cualquier otro objetivo para el que se vuelva a requerir esa persona.

Las probabilidades de resolver las oposiciones dependen de la habilidad con que se enfrenten y del grado de desarrollo que se haya obtenido en la propia red. Una poderosa herramienta de poder es la información, que se constituye, a su vez, en un valioso activo para la organización.
Lo cierto es que el director, gerente, presidente o CEO de una organización debe ser ante todo un líder más que un simple administrador o coordinador, debe ser un innovador, un desarrollador, un orientador de las acciones de sus subordinados. El director se concentra generalmente en sistemas, estructuras y procesos, el verdadero líder se enfoca en las personas, en su crecimiento profesional, en el máximo desarrollo de sus habilidades. El director se fundamenta en el control, es pre activo, mientras el buen líder inspira con su ejemplo, genera seguridad y confianza y es proactivo, a su vez tiene una perspectiva a largo plazo a diferencia del primero que es cortoplacista.

Finalmente es necesario precisar que los gerentes y directivos se preguntan frecuentemente cómo y cuándo hacer las cosas bien, mientras que los líderes se preguntan en el qué y porqué hacer las cosas que deben hacer. Los primeros se enfocan hacia las utilidades solamente y aceptan el estado de las cosas en un determinado momento, mientras que los segundos fijan la vista en el horizonte y desafían las circunstancias, son proactivos. Al respecto, la pensadora Rosalyn Carter afirma que “Un líder conduce a las personas a donde quieren ir y un gran líder no las conduce a donde quieren ir, sino a donde deben estar.”

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