Selección de personal por competencias

Hacia una gestión estratégica de los recursos humanos

Las decisiones que toman los directivos respecto a la selección de personal condicionan el éxito de la empresa, pues si los empleados son elegidos correctamente supone una fuente de ventajas competitivas que generan beneficios sostenibles a largo plazo.

Actualmente, la gestión estratégica de recursos humanos se ha convertido de interés prioritario en las empresas debido al cambio de pensamiento acerca de los empleados, que no son considerados un factor productivo ordinario sino estratégico, ya que son ellos quienes implementan las estrategias empresariales.

Los conocimientos y la experiencia del personal ya no son, por sí solos, elementos suficientemente diferenciadores para crear ventaja competitiva y añadir valor a la empresa, razón por la cual al momento de seleccionar personal han de tomarse en cuenta otros factores como la motivación, el compromiso y la conducta de las personas, buscando obtener una perfecta adecuación entre el trabajador y el puesto de trabajo.

De esta manera se podrá alcanzar un desempeño excelente y no meramente satisfactorio de las tareas y actividades del puesto, y obtener una ventaja con respecto a los competidores por ser difícil de copiar o imitar. La gestión de recursos humanos por competencias nos permite alcanzar este doble objetivo, ya que integra no exclusivamente conocimientos y experiencia, sino otros atributos humanos, tanto objetivos como subjetivos, más amplios y complejos.

El término competencia hace referencia a una característica subyacente de un individuo, que está causalmente relacionada con un rendimiento efectivo o superior en una situación o trabajo; puede también comprenderse como un conjunto de patrones de conducta, que la persona debe llevar a un cargo para rendir eficientemente en sus tareas y funciones.

Reuniendo los aspectos comunes a las diferentes acepciones, podemos ensayar definir competencia como un conjunto de patrones compuestos de características subyacentes a la persona (conocimientos, habilidades, disposiciones, conductas, actitudes y aptitudes) que permiten al individuo alcanzar un rendimiento efectivo o superior en ciertas tareas y actividades, o en el logro de determinados resultados en su desempeño laboral o profesional.

Cabe recordar que las competencias son una disposición y no una tarea o actividad, que se materializa en el desempeño profesional, donde pueden identificarse, evaluarse y desarrollarse. Cada individuo posee unos recursos (como conocimientos generales, específicos, de procedimiento, operativos, experiencias, capacidad de relación, aptitudes y cualidades, recursos fisiológicos y emocionales) que deben ser compartidos con otros empleados para obtener sinergias positivas. Las competencias son individuales y no transferibles ni imitables, constituyendo un recurso valioso para la empresa. Además, la empresa puede apropiar los aportes de los empleados en el desempeño de su trabajo mediante su socialización y su integración en la cultura organizativa.

Una de las principales ventajas que el enfoque de competencias aporta a la gestión de recursos humanos es que facilita el uso de un lenguaje común en la empresa, ya que, al hablar de comportamientos observables que permiten tener un buen rendimiento en el trabajo, es más fácil que la dirección de recursos humanos y el resto de la organización se pongan de acuerdo.

Así mismo, permite conocer los comportamientos futuros, pues cuando una persona ha sido capaz de llevar a cabo un determinado comportamiento, en unas condiciones dadas, se puede esperar que repita el mismo comportamiento en unas condiciones similares.

Por otra parte, este enfoque facilita la comparación entre el perfil de exigencia del puesto y el perfil de competencias de las personas, al tomar como unidad de análisis al individuo y no al puesto de trabajo.

Implementación del modelo

El punto de partida del modelo de gestión y selección por competencias es la identificación de las competencias requeridas para el desempeño competente de un determinado cargo, incluyendo, a su vez, los comportamientos necesarios para activar las competencias y la forma en que se van a inhibir los comportamientos que pueden dificultar la consecución de los objetivos estratégicos de la empresa.

Deberán definirse también las formas en que se va a adquirir nuevas competencias, orientadas al desarrollo y crecimiento de la empresa en todos los niveles. Posteriormente se implementa el modelo, que estará continuamente retroalimentándose.

Los instrumentos más comunes que sirven para evaluar las competencias en procesos de selección son: la entrevista personal con el candidato buscando evaluar experiencia y conocimiento; la observación directa, en el lugar de trabajo (“in situ”), de algunos desempeños propios del cargo al que aspira; los juegos de empresa y simulación (juegos de rol), dinámicas de grupo o método de caso, buscando en cada momento evaluar el desempeño, las actitudes, las motivaciones y la correspondencia con los comportamientos esperados y previamente definidos en el modelo adoptado por la organización.

Más adelante y durante períodos de prueba se aplica en forma más técnica, la evaluación del desempeño y el rendimiento laboral, bajo las normas de competencia, las cuales indican qué conocimientos, habilidades y actitudes pueden esperarse del empleado en desarrollo de sus funciones para ser considerado competente.

Debe advertirse que las empresas contribuyen a la adquisición de nuevas competencias por parte de sus empleados, mediante procesos de acompañamiento y formación, por eso es muy importante al seleccionar, tomar en cuenta la disposición y el potencial del candidato para adquirir dichas competencias y no solo su desempeño actual.

Cada individuo posee unos recursos (como conocimientos generales, específicos, de procedimiento, operativos, experiencias, capacidad de relación, aptitudes y cualidades, recursos fisiológicos y emocionales) que deben ser compartidos con otros empleados para obtener sinergias positivas.