Mucha planeación, poca ejecución
Fijar un rumbo, designar los recursos y cumplir los compromisos son la fórmula para alcanzar la integración cooperativa.
José Luis Blanco recorre Latinoamérica haciendo planeación estratégica para el sector cooperativo desde hace más de tres décadas. Su experiencia le permite señalar cuales son los puntos que impiden un desarrollo más significativo del movimiento en la región.
De igual manera ejemplos internacionales como los de Brasil, Francia, Alemania y Canadá deberían servir para superar barreras empresariales que llevan a una competencia entre cooperativa y no a un trabajo colaborativo entre las mismas, lo que podría representar una verdadera participación dentro de la economía y el sector financiero nacional.
El Analista costarricense advirtió que la integración del sector cooperativo de ahorro y crédito está apenas en sus inicios y mientras no exista un compromiso de cada uno de los actores se mantendrá una competencia entre estas mismas entidades, muchas de ellas ocupando territorios diferentes a las de sus orígenes.
GESTIÓN SOLIDARIA: ¿En el cooperativismo se planea mucho, se ejecuta poco?
José Luis Blanco: Es una realidad que no es solo de las cooperativas, los seres humanos tendemos a eso. Uno ve casos de empresas exitosas, pero así también de las que no lo son. En el caso de las cooperativas somos más expuestas y se nota más. Cuando fracasa una empresa privada fracasa una persona. Cuando fracasa una cooperativa se perjudican miles de asociados. Yo diría que las cooperativas lo que debemos es ir madurando y pasando a nuevas etapas. Hace mucho que se hace planeación estratégica, por ejemplo, llevo más de 30 años trabajando con cooperativas y he visto los cambios. Sin embargo, nos hemos ido quedando en una cosa como muy formal y nos contentamos con hacer un ejercicio, con tener un documento, pero al final nadie se la cree y no se ejecuta lo que se planeó. Entonces yo diría que el vacío que hay no es de planeación, es de ejecución.
José Luis Blanco explicó que para poder darse un proceso de integración las discusiones sobre el mismo deben ser abiertas y sinceras, es un proceso de madurez sin huir de la confrontación de las ideas.
G.S.: ¿Cómo se ve el cooperativismo de ahorro y crédito en la región?
J.L.B.: Con marcadas diferencias. Un ejemplo de éxito es el de Sicredi en Brasil, a mí me gusta citarlos, se ven modelos desarrollados como el de Desjardins en Canadá; Raiffeisen, en Holanda, los bancos cooperativos alemanes; Credit Mutuel, en Francia, donde hay modelos de más de cien años y entonces uno dice, -¿bueno, son países desarrollados y con todo ese tiempo cómo no van a ser fuertes? -Pero esta gente de Sicredi hace nueve años tenían nueve cooperativas quebradas y en vez de liquidarlas se pusieron a pensar que era lo que más servía y fijaron un norte. Dijeron,-en un futuro vamos a ser como la de los países desarrollados. -Y lo han podido hacer. A los pocos años tenían varias decenas de cooperativas creadas; a los veinte años ya tenían un banco cooperativo; hoy ya tienen 3,4 millones de socios, 30 mil millones de dólares de activos, que es como seis veces el cooperativismo de Colombia, en un proceso de 30 años. Esa película se la soñaron. No fue fácil, se requirió mucha discusión, mucho trabajo. Son gente súper ordenada, súper disciplinada de manera que si se puede. Entonces ejemplos si hay.
G.S.: ¿Entonces qué le falta dentro de ese panorama al cooperativismo colombiano?
J.L.B.: Se está en el camino, pero desafortunadamente va demasiado lento para mi gusto. Piense en todo lo que se perdió con la crisis de 1998 a 2002. Todo esto que en Colombia se quiere hacer ya se tuvo. En los años noventa había bancos cooperativos, cajeros automáticos, tarjetas de crédito, tarjetas de débito, eran el doce por ciento del sistema financiero. Ya lo tuvieron. Se perdió porque había unas falencias estructurales, ahí no se resolvieron, lo que llevo a colapsar el sistema. De manera que sí se puede. Pero mire que desde esa época, desde la caída de Uconal, no había una Federación, hasta hace cuatro años que fue creada Fecolfin. Colombia estuvo década y media sin Federación de Cooperativas de Ahorro y Crédito. Imagínese el vacío tan grande para el sector. Y Fecolfin definitivamente viene haciendo un trabajo muy meritorio, pero requiere más recursos, más compromiso de las cooperativas, abarcar más. De las 200 cooperativas de ahorro y crédito sólo hay unas 30 en la Federación. La agenda todavía falta completarla. ¿Qué le falta al cooperativismo colombiano? Más compromiso, que se crean el cuento, porque las cosas que hay que hacer, ya las conocen, lo que toca es ser capaz de concretarlo. Anteponer el interés colectivo al particular.
“Hacemos muy mal cuando entendemos que la competencia es entre nosotros, siendo el dos por ciento del mercado, la competencia son los demás. Hay tanto por cubrir y tanto por hacer que ese mercado, del que apenas somos el dos por ciento, atiende apenas la mitad del país”: Blanco.
G.S.: ¿Cómo han hecho los países con mayor desarrollo para superar la competencia regional entre cooperativas?
J.L.B.: Esas son construcciones colectivas e históricas, no son de un día para otro y en el camino toca ir construyendo esquemas y haciendo sentir que la gente todavía vale, siendo parte de un equipo. Incluso yo me he sorprendido y perdone que insista en el ejemplo del caso de Sicredi. Porque yo entendía que el modelo de Sicredi era profundamente integrado. Ellos sólo tienen un sistema de cómputo, una marca, los mismos productos, tienen un fondo común de garantía de los ahorros; con las mismas empresas que pertenecen a todos. Entonces uno ve una figura muy parecida a Desjardins y dice: – estos fulanos están totalmente integrados. – Pero estuve una semana estudiándolos y descubrí, con sorpresa y alegría, que no ha sido tan así, que ellos han logrado construir todo eso y a la vez darle espacio a cada quien.
De hecho, yo estoy trabajando cómo sería la integración del futuro y me he encontrado con un concepto que viene de la empresa privada, pero que va a tocar aplicar y se llama coopetition, que es cooperar y competir a la vez. Porque en el caso de Brasil son 120 cooperativas y todas tienen los mismos productos, pero por ejemplo, cada cooperativa elige cuales sí y cuáles no. Es decir hay una lista única de productos, usted no puede tener un producto que no esté en la lista, pero si puede decidir que producto no quiere tener. Por ejemplo: prestan con unas tasas que son fijadas interiormente. Usted puede prestar entre doce y 16 por ciento de interés en el límite, podrá prestar por abajo o por arriba, pero tendrá que justificar porqué y es un problema suyo si se mete en un lio por no hacer caso. Esa es una combinación de disciplina. Como cuando le dices a tu hijo – llegue temprano, pero si llega tarde aténgase a las consecuencias y en el caso de los movimientos que no se han integrado como Colombia o Perú, me parece que va a tener que aplicar ese modelo de coopetition.
Fíjese una cosa que no debería existir, pero existe y nació un poco en Perú, un poco en Colombia, pero los colombianos fueron los que más hicieron de eso, que es la ruptura de la territorialidad. En todos los movimientos desarrollados las cooperativas operan en territorios específicos, no pueden invadir el territorio de la otra. Ese es el modelo cooperativo integrado que opera en todo el mundo. Pero aquí no. Una cooperativa abre una oficina en el territorio de la otra. Eso viene desde la época de Uconal y Coopdesarrollo. Eso no está bien, pero es una realidad, quién convence a alguien de cerrar sus oficinas. Nadie. Entonces si uno quiere imaginarse una integración cooperativa en Colombia uno debe figurarse que una cooperativa tenga una oficina al frente de la otra. Lo que sí es cierto es que hay que encontrar mecanismos para que las cooperativas cooperen por detrás y compitan por el mercado. Sin embargo, hacemos muy mal cuando entendemos que la competencia es entre nosotros, siendo el dos por ciento del mercado, la competencia son los demás. Hay tanto por cubrir y tanto por hacer, que ese mercado del que apenas somos el dos por ciento atiende apenas la mitad del país…
G.S.: ¿Muchos piensan que la integración es un tema de tecnología?
J.L.B.: Sí, eso es un comoditie. Si usted tiene la plata usted, pone los recursos mañana, eso ya no representa ningún misterio de la naturaleza. Pero nada de eso va a ocurrir si no hay voluntad. La gente tiene que aprender a sentarse, ponerse de acuerdo. Me parece en nuestra idiosincrasia, en buena parte de nuestros países latinoamericanos, no nos gusta confrontar, no discutimos abiertamente las cosas, no las hablamos como son. Llegamos a acuerdos, pero nadie quedó contento y nadie lo ejecuta. Eso no es un buen negocio. Mucho pasa por esa madurez en el proceso de toma de decisiones.
G.S.: ¿Para llegar a esta integración cuánto tiempo se necesitaría?
J.L.B.: Estos son proceso, no considero que se logre en menos de tres, cinco y hasta diez años. En Perú, por ejemplo, estamos lanzando un proyecto que debería llevar a que en diez años podamos tener un Sicredi. Yo lo digo así: –Desjardins se hizo en cien años. Sicredi se hizo en 30 y en Perú en diez años. Vamos a lograr lo mismo, porque toca tener claro que eso toma tiempo. Pero usted nunca va llegar a ningún sitio si no fija el norte y no pone los recursos y el compromiso que se requiere.
“Nos hemos ido quedando en una cosa como muy formal y nos contentamos con hacer un ejercicio, con tener un documento, pero al final nadie se la cree y no se ejecuta lo que se planeó. Entonces yo diría que el vacío que hay no es de planeación, si no de ejecución”: Blanco.
